“走出去”需从企业抓起

海外投资应是生产力扩张的表现，而生产力的扩张是通过企业运作来实现的，企业是海外投资的基础

据有关部门介绍，我国已在全世界140多个国家和地区设立了5000多家境外企业，已开业的境外投资企业中，大多数经营情况、经济效益和社会效益都比较好，据不完全统计，赢利或微利企业占80％以上。

“海外投资应是生产力扩张的表现，而任何生产力的扩张都会带来就业。生产力的每次扩张都会为管理、技术、普通工人等各层次人员就业带来机会。”外经贸部国际经贸研究院跨国经营研究部主任邢厚媛说。她从事海外投资研究已十几年。

实现积极稳妥地走出去，邢厚媛认为，要从搞好每个企业入手。企业是海外投资的基础，只有企业发展了，就业岗位才能增加。搞好海外企业，关键在于建立适应市场经济的新机制，属地化管理势在必行，还要注意到企业规模。

考察企业的海外运作，一些现象令人深思：

有的企业把海外工作当成福利，不论企业高层管理者能力、业绩如何，一律每隔三四年就换人，这使企业高层管理者不求有功、但求无过——这是人事管理制度方面的问题。

海外国有企业的中方总经理付出的很多，合法收入却较少：一般来说，在发达或较发达地区从事收发接待事务的接待员的月薪也有两千美元，而中方总经理每月工资才几百美元，是接待员的几分之一。合法收入过低会产生很多弊端：个人收入和企业效益无关，对可以动用的公款往往不负责任地花掉；交际费只能花公款，导致作假帐，甚至滋生庙穷和尚富的腐败现象——这是分配制度方面的问题。

我国处在计划经济向市场经济的转型期，反映在我国海外企业的经营管理上，存在移植国内计划经济管理制度的和采取国际市场经济制度的两种类型，比较起来，反倒是移植国内制度的企业失败的比例更高些。

采用国内计划经济管理制度的企业，仍延用一些计划经济下的财会制度，比如允许现金周转、记两本帐等；而市场经济国家虽然不允许现金周转，但对我国在当地开设的海外企业的财会运作也无权干涉。这种企业内外部财会制度不相衔接、缺乏外部监督的空白状态，为海外企业中某些人谋取私利提供了机会——这是法律制度方面的问题。

从上述种种现象，邢厚媛得出初步结论：搞好海外企业的关键，除了需要建立健全有关法律法规，增强政策透明度外，还必须改变产生于计划经济时期的僵化的管理机制，属地化管理势在必行。这包括：

——要改变分配机制，承认利益驱动作用，发挥经济手段的激励作用。我国部分海外企业较早地引进了市场经济的分配机制，使企业发展和经营富有成效。邢厚媛曾访问过很多海外国有企业经理、总经理，他们几乎都回答，如果有了与自己付出相适应的报酬，企业就与自己息息相关，自己一定会对企业尽心竭力。

——要发挥法律手段的约束作用。在建立健全我国有关海外投资法律法规的同时，要发挥当地法律作用，可以视情况实行法律制度属地化管理原则。将经济管理、人事管理纳入当地法律框架，通过驻在国法律实现对管理人员的约束。

尤其在发达国家投资，由于市场发育比较成熟、法律比较健全、企业发展的外部环境较好，我国企业如果按当地法律运作，多会成功。海外运作成功的国有企业还可以为国内企业改革提供样板。

——要改变人事管理机制，不论管理者能力、业绩如何，一律每隔三四年就换人的吃大锅饭式的作法应改革，企业效益应与高层管理者的奖惩、升迁挂钩。

必要时，可考虑实现海外企业雇员国际化。使用当地雇员是属地化管理的又一项内容。从资本运作规律看，为了降低成本，投资方往往雇佣当地劳务。使用当地雇员也有利于在语言、法律、财务、管理各方面适应东道国情况。外国来华投资所雇佣的十几万管理人员包括驻华首席代表中，不少就是中国人。再有，外国投资市场准入制度在全球也已成为一种趋势。比如，韩国要求，外国保险公司到韩投资，高层管理者必须是韩国人，三五年内企业雇员必须韩国化。所有权和经营权分离、员工来源国际化，已成为跨国公司发展趋势。

不让海外国有企业中方人员带家属的作法也应改变。尽管不带家小，但为中方人员租房屋的钱并不少，人们向国内家中打长途电话的花费就更多，中方人员不方便，对国家在经济上也造成浪费。从政治上看，如果中方人员携眷外逃，自有当地法律制裁。

此外，经济增长最有活力的企业往往会产生海外投资的需要。可以考虑在适当时机引导私营、乡镇、股份制企业参与海外投资。

关于国内企业规模对企业发展的影响，曾流行过这样一句话：船小好调头，船大抗风浪。但是，我国企业在海外投资中出现的一些现象，使专家们对企业规模对海外企业发展的影响有了新认识。

10多年来，我国海外投资企业的经济效益参差不齐。邢厚媛相继在1988年、1990年、1994年和1995年去境外考察海外投资项目，她发现，与国内企业一样，海外企业也分三六九等，但是，与国内有所不同的是：大企业效益普遍较好，小企业效益多数较差。

大企业效益普遍较好，究其原因，主要是大项目往往受到国家、企业、东道国等各方重视，从可行性研究、立项、投资到生产，每个环节都很慎重。比如，中国冶金进出口公司与澳大利亚合作经营的恰那铁矿，总投资2．8亿澳元，欧洲13家财团参与融资，由于还贷压力大，企业发展中的每一步都计算得很精确。除非国际市场产品价格发生变化，否则效益不可能不好。

此外，一些大项目高层管理者的素质高，机制也比较好。比如，中国国际信托投资公司创办的海外企业多数都成功。当初在中信创办者领导下，他们对项目的可行性研究审查很严格，对企业的每一步考虑得很周到，企业内部机制包括分配制度、责任、权力、利益关系等，较早实现了市场经济的做法，为所投资的澳大利亚波特兰炼铝厂、加拿大塞尔加纸浆厂等奠定了成功的基础。

相反，投入几十万美元以下的中小型项目，有不少是夫妻店，在管理、制度、人员素质方面都较差，有的只等于建了个国内出访人员接待站，投入的资金都花在了接待上，甚至有的资金被人骗去。